Стратегия роста бизнеса

Стратегический менеджмент или, другими словами, стратегическое управление – прежде всего, связано с разработкой стратегических целей компании для достижения поставленных задач, а также с установлением долгосрочных, плотных связей между внешней и внутренней средой компании, без которых невозможно добиться поставленных целей и понятной системы управления бизнесом.

Можно ли назвать зрелым медленно растущий биз­нес?

Как в застойных, бесперспективных отраслях появляются быстро растущие компании?

На автомобиль­ном рынке США и Канады сегмент автомобилей-универса­лов медленно вымирал, когда в 1984 г. компания Chrysler представила свой минивэн. В течение следующих 10 лет объемы продаж минивэнов росли в восемь раз быстрее, чем автомобильная промышленность в целом. Если про­изводство товаров для дома и ремонта росло в последние 15 лет всего на 5% в год, то рост компании Home Depot, продающей строительные и отделочные материалы, соста­вил 20% в год. Хотя избыточная вместимость авиалайне­ров и вялая ситуация на рынке снижали доходность авиа­перевозок, это не помешало компании Southwest Airlines добиться роста, в семь раз превосходящего средние темпы по отрасли за последние 10 лет.

Общими чертами руководителей этих компаний несомненно можно считать мудрость, любо­знательность и настойчивость в выявлении ограничений, которые их отрасль навязывает потребителям. Все они действовали с осознанием того, что устранение этих огра­ничений высвободит огромные скрытые резервы и стиму­лирует увеличение объема продаж и рост доходов.

Устра­нение ограничений — одно из самых многообещающих направлений, которые может использовать компания для достижения быстрых темпов роста.

Ограничения необходимо отличать от выбора. Выбор — это законная альтернатива, которая предоставляется потребителю товара или услуги. Выбор обычно связан с принципиальными различиями в структуре стоимости, которые отражаются в цене товара или услуги. Если речь идет о товарах, то выбор часто связан с различиями в дизайне или стоимости материалов. Например, если речь идет о тканях, часто приходится выбирать между ценой и качеством, потому что более плотные ткани имеют более высокую цену. В сфере услуг выбор широко распростра­нен, так как дополнительные удобства или выполнение особых пожеланий потребителя обходятся, как правило, дороже. Например, услуги такси обходятся дороже, чем услуги общественного транс­порта, а блюда с доставкой в номер — дороже, чем те же самые блюда, заказанные в ресторане.

Что же касается ограничений, то это уступки, на кото­рые вынуждают пойти потребителя практически все поставщики данных товаров или услуг.

Если альтернатива позволяет выбрать из предлагаемого набора наиболее при­влекательный для потребителя вариант, то ограничения не предоставляют никакого выбора. Альтернатива делает воз­можным существование различных предложений в раз­личных сегментах, ограничение же не приносит выгоды никакому конкретному сегменту. Выбор всегда лежит на поверхности, а большинство ограничений скрыты.

Например, при выборе гостиницы потребитель может отказаться от роскоши в пользу экономии. Но гостинич­ный бизнес заставляет потребителя мириться с ограниче­нием, а именно: не разрешает въезжать в номер (или предписывает освободить его) до 16.00. До недавних пор большинство автодилеров навязывали потребителям огра­ничение, связанное с отсутствием возможности отремон­тировать автомобиль или провести техобслуживание в выходные дни. Никакого закона, запрещающего ремонти­ровать автомобили в выходные или въезжать в гостинич­ные номера до 16.00, не существует. Ограничения возни­кают тогда, когда отрасль навязывает потребителю свои правила и порядки, не оставляя ему иного выбора. И потре­бители часто принимают эти ограничения как нечто неиз­бежное в данном бизнесе.

Знаменитые автомобили Ford любого цвета (в наличии имеются только черные) — еще один вид ограничений. Это ограничение не дает возможности потребителю выбрать тот цвет, который ему нравится, так как, если он предпоч­тет любой другой цвет, кроме черного, то ему придется ждать. Сегодня, если покупателя не устраивают машины, которые имеются в наличии у продавца, можно заказать любую комплектацию, но придется ждать доставки авто­мобиля 6-8 недель. В других ситуациях клиента могут заставить выбрать дорогостоящую услугу или заплатить наценку за то качество товара, которое он хочет приобрес­ти. Так как в домашней стиральной машине нельзя стирать ткани всех типов, покупатели вынуждены дополнительно тратить время и деньги на химчистку. Часто ограничения становятся очевидными, когда покупателям приходится изменять свое поведение, чтобы воспользоваться предла­гаемым товаром или услугой. До недавних пор посудомо­ечные машины прекрасно справлялись со своими задача­ми, но при этом так шумели, что могли разбудить и мертвого. Поэтому владельцам приходилось выбирать время, чтобы находиться в этот момент подальше и не слы­шать производимого ими шума.

Ограничения возникают в бизнесе различным обра­зом.

Например, невозможность въехать в номер до опре­деленного часа, определяется общими правилами работы гостиниц, которые никто не подвергает сомнению. Дру­гие ограничения появляются в результате целенаправ­ленных решений, которые с точки зрения экономики имеют второстепенное значение, по крайней мере до тех пор, пока потребители соглашаются приспосабливать к ним свое поведение. Например, осуществление поставок раз в неделю может иметь смысл для поставщика, но покупатель в таком случае вынужден ждать поставку целую неделю. Однако самые серьезные ограничения компании навязывают покупателям просто потому, что перестают учитывать потребности клиентов. Поиск и устранение таких ограничений могут привести к значи­тельному увеличению спроса и создать условия для быст­рого роста.

Ограничения в пищевой промышленности

Компания Contadina создала быстро растущий бизнес, устранив ограничения, которые навязывали покупателям производители мака­ронных изделий и изделий из теста.

До инноваций Contadina у потребителей, которые хоте­ли отведать блюда из теста, был всего один выбор и куча ограничений. Выбор состоял в том, чтобы поесть либо дома, в этом случае кто-то должен был приготовить эти блюда, либо в ресторане. Поесть дома было гораздо дешевле.

В ресторане выбор был намного больше и не надо было готовить самому, но это, естественно, стоило дороже.

Ограничения начинались с того момента, когда потре­битель принимал решение остаться дома и приготовить блюдо, например домашнюю лапшу, самостоятельно. Изде­лия из теста, приготовленные в домашних условиях, всегда отличаются свежестью и дешевизной. Но, чтобы пригото­вить их самому, потребуется уйма времени и усилий. Пер­вой попыткой устранить это ограничение были сухие мака­ронные изделия. Они стоят дороже, чем приготовленные самостоятельно, и уступают им в свежести, зато их остает­ся только сварить.

Следующим этапом на пути к устранению ограничений стал выпуск замороженных изделий, часто — в специаль­ных контейнерах для разогрева в микроволновой печи. Готовить их еще легче и быстрее, чем сухие, и кроме того, они не требуют мытья посуды. Однако замороженные изделия из теста стоят дороже, чем сухие или приготовлен­ные дома, и уступают им по вкусовым качествам.

В середине 1980-х гг. Contadina сделала самый важный шаг на пути к устранению ограничений в макаронной про­мышленности, выпустив свежие блюда из теста. Свежие изделия Contadina стоят в два раза дороже сухих и продают­ся в маленьких упаковках. Стоимость одной порции таких изделий получается в пять раз больше, чем сухих. Почему же люди их покупают? Опросы покупателей позволяют сде­лать любопытные выводы. Прежде всего покупателям нра­вится простота приготовления блюд и их свежесть. Более удивительным является тот факт, что покупатели даже пред­почитают изделия Contadina соответствующим блюдам в ресторане. До появления свежих изделий многие покупатели никогда не ели равиоли или тортеллини дома, потому что их слишком сложно готовить.

Устранение ограничений в макаронной промышлен­ности не только упростило приготовление вкусных блюд в домашних условиях, но и избавило потребителей от необходимости выбирать между ужином дома или в ресторане. Потребители получают вкусные, разнообразные и свежие изделия не только в ресторане, но и у себя дома, причем по более низкой цене.

Обычно когда устраняется какое-то ограничение, при­сущее всему сегменту, исчезают и традиционные альтер­нативы, представленные потребителю, а в самом бизнесе происходят фундаментальные изменения, приводящие к изменению конкурентной среды. Так как соперниками компаний-революционеров часто бывают компании с более дорогими продуктами, первые получают возмож­ность быстрого роста и увеличения доходов за счет доли рынка своих конкурентов. Компания Contadina развива­лась в два раза быстрее, чем ее конкуренты, и в 1990-е гг. вышла в лидеры по производству свежих изделий из тес­та и соусов с объемами продаж, которые исчислялись сотнями миллионов долларов.

Прорыв в автомобильной промышленности

Устранение ограничения в целой отрасли может создать огромную добавленную стоимость. Широко известный в США сетевой Cercuit City, торгующий электро­никой и бытовой техникой, — это процветающая компа­ния с ростом продаж 26% и прибыли 30% в год. Одна из самых серьезных проблем, стоящих перед компанией, заключается в том, что ее оборот вот-вот превысит ее воз­можности в области недвижимости. Cercuit City открыла свои магазины практически во всех крупных центрах США, и теперь ей необходимо искать какие-то другие возмож­ности для роста.

Руководство компании неожиданно нашло много­обещающую возможность в совершенно другой сфере бизнеса — торговле подержанными автомобилями. В октябре 1993 г. Cercuit City основала компанию CarMax, предполагая произвести революцию в этом новом для нее бизнесе.

Торговля подержанными автомобилями в США — это бизнес с клеймом. Раньше большинство тех, кто приобре­тал подержанный автомобиль, просто не могли позволить себе покупку нового. Производители автомобилей, стре­мящиеся продавать больше новых машин, прилагали все усилия для того, чтобы укрепить этот имидж.

Отношение к подержанным автомобилям во многом остается таким же и в наше время. К торговле подержанными автомобилями часто отно­сятся пренебрежительно, но она этого явно не заслуживает. Годовой объем продаж подержанных автомобилей в Северной Америке превышает 200 млрд долл., таким обра­зом, продажи подержанных автомобилей занимают третье место после продаж продуктов питания и одежды. Объ­емы продаж подержанных легковых автомобилей и гру­зовых автомобилей малой грузоподъемности (до 2 т) опе­режают объемы продаж новых транспортных средств, причем спрос на подержанные автомобили растет более быстрыми темпами. При этом качество подержанных автомобилей улучшается по мере улучшения качества новых автомобилей.

Однако, несмотря на улучшение качества товара, прин­ципы торговли подержанными автомобилями практически не изменились. Покупатель, подыскивающий себе подер­жанную машину, сталкивается с массой ограничений. Сначала он должен найти машину с помощью рекламных объявлений в местной газете. При этом выбор здесь доволь­но ограничен: например, в Торонто в местной газете можно найти объявления о продаже 20-30 подержанных Ford Taurus, которые размещены частными лицами, автодилерами, специализирующимися на продаже подержанных авто, и дилерами, продающими и новые и подержанные автомо­били. Если речь идет о частном лице, покупатель должен позвонить продавцу, назначить встречу и ждать в надежде, что продавец придет в условленное время. Потом придется посмотреть автомобиль. При этом шансов, что машина окажется в хорошем состоянии, будет соответствовать заяв­ленной стоимости и еще не найдет к тому времени покупа­теля, очень мало.

Когда подходящий автомобиль наконец найден, рассчи­тывать на какое-либо свидетельство о его техническом состоянии не приходится. Некоторые автодилеры прово­дят сертификацию продаваемых машин, но в Онтарио, например, это означает лишь то, что все стекла целы, фары и тормоза исправны, выхлопная труба не треснута и на шинах нормальные протекторы. Другими словами, серти­фикация гарантирует исправность только самых простых систем автомобиля.

Покупатели подержанных автомобилей, таким обра­зом, рискуют приобрести машину с целым букетом неис­правностей. Не говоря уже о том, что им приходится прой­ти длительный и малоприятный процесс покупки, а точнее, целых четыре процесса: найти и выбрать автомобиль, оплатить его, застраховать и продать старый. Покупатели всегда находятся в невыгодном положении потому, что очень мало знают про приобретаемый автомобиль.

Часто покупатели сталкиваются с давлением, которое пытается оказать на них продавец, или вынуждены торго­ваться, так как подозревают продавца в нечестности.

Cercuit City славится огромным ассортиментом товаров, и СагМах решила последовать этому примеру. Обычно даже у крупного автодилера, занимающегося подержанными автомобилями, в наличии не более 30 машин. А у дилера, который продает и новые, и подержанные автомобили, их может быть 130. В первом магазине СагМах, который открылся в Ричмонде, штат Вирджиния, было 500 автомо­билей. В двух других магазинах, которые открылись в Атлан­те в августе 1995 г., было по 1500 машин.

В дальнейшем СагМах еще больше увеличила возмож­ность выбора с помощью сети Сптшт Сну. В магазинах сети открылись киоски СагМах, где покупатели могли получить доступ к компьютерной базе данных и познакомиться со всеми машинами, которые продаются в регионе. Если же СагМах размещала свою рекламу в газетах Ричмонда или Атланты, то публиковала список автомобилей, которые продавались в обоих городах.

В отличие от Cercuit City, СагМах не держит свои товары в самом магазине. В торговом зале на дисплее представлен всего один автомобиль со стрелочками, которые указывают

110 узлов, которые прошли проверку на работоспособность и исправность. С помощью компьютерной базы данных в киоске СагМах можно получить информацию обо всех автомобилях, имеющихся в наличии, в том числе об их точном местонахождении. Если покупатель пришел в мага­зин с семьей, выбрал автомобиль и захотел провести тест-драйв, то СагМах возьмет на себя заботу о его детях, пре­доставив на это время услуги детской комнаты.

В магазинах СагМах работают продавцы-профессиона­лы, одетые в специальную форму. Они объясняют покупа­телям, как пользоваться терминалами, а затем помогают им находить подходящие машины. В СагМах предпочита­ют не брать на работу кандидатов с опытом продаж новых или подержанных автомобилей. Предпочтение отдается приятным молодым людям, которых можно подготовить в течение двух недель (у других автодилеров обучение поч­ти полностью отсутствует) и которые готовы получать определенную сумму за каждый проданный автомобиль, независимо от его стоимости. Компания отказалась от практики Circuit City, где продавцы получают процент от продаж, чтобы избавить покупателей от связанного с этим давления. Внедрив компьютерную базу данных, СагМах исключила агрессивные методы продаж.

Компания СагМах устанавливает цены ниже средних на соответствующие автомобили, не делает скидок и не дает сомнительных гарантий. У каждого автомобиля, который реализуется через СагМах, проверяют 110 узлов, указанных в инструкции по эксплуатации, и машина продается с 30-дневной гарантией. На некоторые автомобили предо­ставляется гарантия сроком до четырех лет. Кроме того, покупатели имеют право вернуть автомобиль в течение пяти дней с момента покупки без объяснения причин, при условии, что пробег за это время не превысит 400 км.

Покупатели могут приобрести автомобиль в кредит, взяв ссуду в NationsBank или в отделе кредитов Circuit City. Кредиты Circuit City более удобны, так как предоставляются на больший срок с меньшим первоначальным взносом. Компания Progressive Insurance застрахует сразу и автомо­биль, и водителя. Покупатели, приобретающие автомобили через СагМах, могут здесь же продать свои старые машины. Продажа старого автомобиля — это отдельная операция: СагМах купит любую машину, хотя предложенная цена, возможно, устроит не каждого.

Об успехе СагМах говорить еще рано. У компании появилось множество подражателей. Хотя Circuit City не разглашает финансовых результатов СагМах, в 1995 г. были открыты четыре магазина, а к 2000 г. компания собирается открыть 90 магазинов. Вся борьба еще впереди. Похоже, что в нее будут вовлечены не только дилеры, торгующие подержанными автомобилями, но и дилеры, занимающи­еся продажей новых. По статистике на долю последних приходится 80% продаж подержанных автомобилей не старше четырех лет, а это как раз основной ассортимент СагМах. Прибыль такого дилера от продаж подержанных автомобилей составляет от 35 до 65% всей его прибыли.

Торговля новыми автомобилями тоже находится под угрозой. Популярное среди автомобилистов высказывание гласит, что, когда вы покупаете новую машину и выезжа­ете на ней из магазина, вы становитесь владельцем очень дорогого подержанного автомобиля. Стоимость нового автомобиля через неделю эксплуатации снижается в сред­нем на 28%. В СагМах часто можно найти модель текуще­го года с небольшим пробегом по цене гораздо ниже цены новой машины. Устранив такое количество ограничений, навязываемых покупателям подержанных автомобилей, СагМах может положить конец давней проблеме выбора между покупкой подержанной или новой машины.

Компания СагМах не первая из тех, кто попытался снять ограничения, с которыми связана покупка неновой маши­ны. На севере штата Нью-Джерси есть еще одна компания, которая занимается подержанными машинами. Она реши­ла предоставить покупателям больший выбор и расшири­ла свой ассортимент до 600 автомобилей. Но все остальное помимо ассортимента осталось прежним. Покупателям все равно приходится торговаться, брать кредит, оформлять страховку и избавляться от старой машины где-то в другом месте. Все другие дилеры сразу назначают окончательную стоимость, и необходимость торговаться отпадает. Но Саг­Мах превосходит всех по той простой причине, что ком­пания сумела собрать все воедино: большой ассортимент, фиксированные цены, гарантию технического состояния автомобиля и возможность приобрести его и оформить все необходимые документы всего за полтора часа. Многие автодилеры, магазины которых расположены недалеко от СагМах, пытаются установить такие же цены и ошибочно предполагают, что этого будет достаточно, чтобы привлечь покупателей. Но они глубоко заблуждаются. Покупателям нужна новая организация торговли, и пока они находят ее только в СагМах.

Возможности в любой сфере бизнеса - стратегия

Стратегии роста, основанные на снятии ограничений, не являются чем-то новым и не связаны с какими-либо конкурентными отраслями промышленности. Но для того, чтобы разглядеть эту стратегию, менеджерам необходимо освободиться от стандартного мышления, широко распространенного в их бизнесе. Charles Schwab активно развивалась на протяжении более чем двух десятилетий, одно за другим устраняя ограничения, существовавшие в ее бизнесе.

Charles Schwab была создана в 1975 г. как агентство, пре­доставляющее услуги дисконтного брокера на фондовой бирже. В то время в США государство перестало регулиро­вать рынок ценных бумаг и возникла конкуренция между брокерами. Брокеры с пониженной комиссией устранили важное ограничение, которое навязывалось частным инвесторам, вынуждая их мириться с высокими ценами в том случае, если они хотели купить или продать ценные бумаги.

Однако менеджеры Schwab увидели, что в сегменте дис­контных брокерских услуг появились новые ограничения. Покупателей, выбравших более низкую стоимость, волно­вала надежность сделок. Schwab тут же взялась за решение этой проблемы. Во-первых, вложила большие средства в компьютерное оборудование, что позволило незамедли­тельно подтверждать брокерские заказы по телефону. В то время даже Merrill Lynch не обладала подобной возможностью. Кроме того, Schwab вложила средства в свой бренд и офор­мление розничных офисов, потому что и то и другое вну­шало потребителям больше доверия. Постепенно компании удалось снять ограничение  и добиться быстрых темпов роста в 1980-х гг.

Компания Schwab увидела и другие ограничения, кото­рые надо было устранить в перспективе. Ради более низких цен покупателям приходилось терпеть множество неудобств, связанных с процедурами перевода наличности. В начале 1980-х гг. Schwab впервые ввела круглосуточное обслужи­вание семь дней в неделю. Кроме того, была создана специ­альная информационная система для управления счетом с помощью кредитной карты Visa и проверки привилегий. Schwab заимствовала эту идею у Merrill Lynch, но исключи­ла необходимость обращения к брокеру, оказывающему полный пакет услуг. Schwab была первой компанией, внед­рившей торговлю по телефону, а позже — электронную торговлю непосредственно с компьютера клиента.

Со временем руководство Schwab осознало, что компа­ния уже не является рядовым дисконтным брокером и_; напротив, превратилась в крупного оператора, работаю­щего с активами, ценными бумагами, облигациями и вза­имными фондами. Благодаря устранению ряда серьезных ограничений темп роста Schwab увеличился и составил 20-25% в год, позволив компании стать крупнейшим дис­контным брокером США. Но Schwab планировала устра­нить еще одно ограничение, чтобы стимулировать даль­нейшее ускорение роста.

Вплоть до 1992 г. большинство клиентов, которые хоте­ли приобрести взаимные фонды, были вынуждены выби­рать между многочисленными фондовыми компаниями, каждая из которых обслуживала только свои счета. В связи с тем, что в одном семействе фондов было сложно добить­ся разнообразия и хороших результатов, многие клиенты, вкладывая средства, прибегали к услугам нескольких раз­ных управляющих компаний. Большинство инвесторов были недовольны, так как приходилось сталкиваться с раз­личиями в заполнении документации и принципах работы разных торговых представителей.

В 1992 г. Schwab изменила ситуацию, создав OneSource, единую систему продаж для более чем 350 взаимных фондов. OneSource позволяла клиентам иметь единый счет и ежемесячно получать отчет о его опе­рациях во всех фондах. За пользование OneSource не взима­лось никакой платы, так что клиенты могли переводить активы из одного семейства фондов в другое совершенно бесплатно. Schwab может себе это позволить, так как полу­чает деньги непосредственно от фондов за то, что является их торговым представителем и оказывает клиентам помощь в ведении счетов.

Впоследствии система OneSource охватила уже 500 взаим­ных фондов, что увеличило активы взаимных фондов, кото­рыми оперировала Schwab, с 6 млрд долл. в 1991 г. до 60 млрд долл. в 1996 г. и превратило компанию в третьего по величине брокера взаимных фондов в США. Клиенты, которые больше не сталкивались с ограничениями, связан­ными с ассортиментом, ценой и удобством совершения сделок, в массовом порядке стали использовать OneSource для управления своими инвестициями.

Пример Schwab свидетельствует о том, что постоянная борьба с ограничениями может стать источником посто­янного роста. Существуют, по крайней мере, семь спосо­бов, с помощью которых компании могут обнаружить и использовать возможности для устранения ограничений в своем бизнесе.

Приобретайте товары так же, как их приобретают ваши покупатели.

В компании Schwab постоянным источником информации о нуждах потребителей были собственные сотрудники, которые пользуются товарами и услугами компании точно так же, как клиенты. Например, мысль о том, что покупателям понравится круглосуточное обслу­живание, возникла в ответ на пожелания сотрудников Schwab. К сожалению, во многих сферах бизнеса руково­дители понятия не имеют о том, как потребители совершают покупки. В автомобильной промышленности руко­водители компаний «большой тройки» не покупают для себя автомобили сами. Их секретари делают это вместо них по телефону. Автомобили приходят чистыми, заправлен­ными и готовыми к эксплуатации. Для большинства руко­водителей компаний «большой тройки» приобрести авто­мобиль так, как это делают рядовые потребители, — нечто из ряда вон выходящее.

Внимательно следите за тем, как покупатели на самом деле используют товар или услугу. В любой сфере людям свойственно компенсаторное поведение. Оно заключается в том, что потребители изменяют способ пользования товаром или услугой, так как использование их в соответ­ствии с замыслом продавца не дает желаемого результата. В каждой товарной категории потребители находят десят­ки вариантов компенсаторного поведения, и каждый из этих вариантов может оказаться ключом к устранению какого-либо ограничения.

Раньше люди звонили в брокерские конторы по два-три раза, стремясь убедиться, что сделка совершена по той цене, которую они назначили, и никто не придавал этому большого значения. Но Schwab обратила внимание на поведение потребителей и сделала вывод, что, если немед­ленно подтверждать совершение сделки, клиентам не при­дется звонить по нескольку раз. Таким образом, Schwab помогла клиентам сберечь свои нервы и получила суще­ственное преимущество перед конкурентами.

Изучите скрытое недовольство потребителей. Большин­ство компаний спрашивают потребителей, чем их не уст­раивает данный товар или услуга. Подобный опрос обычно дает весьма положительные результаты, но самые важные открытия происходят, когда удается выявить гораздо более глубокое недовольство. Это недовольство можно назвать скрытым, потому что потребители не могут ясно сформу­лировать причины неудовлетворенности товаром или услу­гой Например, Chrysler, разрабатывая минивэн, выявила скрытую неудовлетворенность потребителей как универ­салами, так и пикапами.

Ford и GM тоже исследовали мнение потребителей об универсалах и пришли к выводу, что можно повысить их удовлетворенность, оснастив эти машины вертикально открывающимися дверьми, стеклами с электроподъемниками и третьим рядом сидений. Но Ford Motor и GM не обратили внимания на «ничейную область» между универсалами, которые производятся на платфор­мах легковых автомобилей, и пикапами, которые произво­дятся на платформах грузовых автомобилей. Минивэн  «прятался» именно в этой «ничейной области», и указала на него скры­тая неудовлетворенность потребителей.

Используйте индивидуальный подход.

Со временем у компаний вырабатывается общий подход к предоставле­нию товаров и услуг, который, по их мнению, устраивает большинство потребителей, Но в таком общем подходе часто кроются ограничения. Schwab, например, недавно ввела различные правила обслуживания для крупных трей­деров и рядовых инвесторов, потребности которых гораз­до скромнее. Этим двум группам клиентов предлагается разный набор услуг по разной стоимости.

Некоторые компании не желают отказываться от усред­ненного подхода, считая, что это может привести к снижению доходности. Но жизнь показывает, что если не разде­лить общий подход на частные, то это сделает за вашу компанию новый или уже существующий конкурент. Осознание этого факта является стимулом к поиску новых ограничений и их последовательному устранению.

Обращайте внимание на необъяснимые на первый взгляд явления. Необъяснимые явления часто позволяют выявить много подспудных ограничений. Например, один регио­нальный офис продаж значительно опережает другие безо всякой видимой причины. Предприятие, находящееся в невыгодных условиях из-за незначительных объемов про­изводства, выпускает продукцию с более низкой себестои­мостью. Устаревший дизайн не мешает поставщику пред­лагать товар отличного качества по низкой цене. Следует изучить все эти необъяснимые явления, так как в них могут быть скрыты возможности для устранения ограничений.

Идея создать региональные филиалы возникла у руко­водства Schwab благодаря такому необъяснимому явлению. Дядя Чарльза Шваба подыскивал себе какое-нибудь дело, и, чтобы чем-нибудь занять его, Шваб решил открыть филиал своей компании в Сакраменто, штат Калифорния. В то вре­мя филиалы считались для дисконтных брокеров чем-то ненужным и дорогостоящим.

Впоследствии Шваб заметил, что филиал в Сакраменто значительно опережал по показателям другие города. Этому не было видимого объяснения. Внимательно изучив ситу­ацию, Шваб пришел к выводу, что небольшие офисы обла­дали рядом важных преимуществ даже для таких компаний, которые большую часть сделок совершали по телефону. Рост количества клиентов в региональных филиалах дости­гался за счет посетителей «с улицы», а также большей уве­ренности тех, кто впервые собирался инвестировать средс­тва и с опаской относился к брокерам, которых никогда не видел лично. Отделения придавали солидность компа­нии и олицетворяли собой место, где клиенты могли _с уверенностью совершать денежные операции. Шваб пришел к выводу, что даже в эпоху высоких технологий клиенту приятно знать, что где-то на соседней улице или даже на другом конце города есть отделение его брокера. Тщательное изучение этого необъяснимого на первый взгляд явления подтолкнуло Schwab к открытию целой сети торговых представительств.

Ищите убытки в отраслевых цепочках создания стои­мости. Сегодня все больше компаний в различных сферах бизнеса рационализируют управление цепочками созда­ния стоимости, чтобы сделать свою продукцию более выгодной для потребителя. Когда Schwab занялась фонда­ми взаимных инвестиций, руководство компании подумы­вало о создании собственного семейства фондов. Однако тщательный анализ отраслевой цепочки создания стоимос­ти показал, что существует более привлекательная возмож­ность. Всего горстка крупных компаний могла достаточно экономить на масштабе совершаемых операций, чтобы получать прибыль от размещения своих фондов, но такие компании утрачивали способность напрямую общаться с частными инвесторами. Schwab решила взять на себя роль посредника между своими клиентами и большим числом взаимных фондов. С помощью OneSource компания реша­ла проблемы взаимных фондов и в то же время выступала в качестве посредника между фондами и клиентами. Под­держание непосредственных отношений с клиентами, которое взяла на себя Schwab, указывает на возможности для роста и в других сферах финансовых услуг, например в страховании.

Выявив ограничения, ищите решения по аналогии в дру­гих отраслях. Возможно, лучшие способы устранить выяв­ленные ограничения уже найдены в других отраслях. Под­разделение СагМах компании Circuit City заимствовало большое количество интересных идей из других секторов розницы. Например, идея предоставлять гарантию на подержанные автомобили пришла из торговли электро­бытовыми приборами. Автоматическая уценка устаревше­го товара, к которой СагМах прибегает для обновления ассортимента, широко распространена в торговле текс­тильными изделиями. Фиксированную сумму комиссион­ных и неагрессивную тактику торговли СагМах могла обнаружить во множестве сфер розничной торговли. Например, Best Buy Company, один из конкурентов Circuit City в секторе торговли электроникой, применяет методы «мягких продаж» и помощь при самообслуживании, к которому стремится и СагМах.

Организующий принцип стратегического роста

Многие компании сегодня ищут возможности для роста. Как и где их нужно искать? Менеджеры в первую очередь начинают расширять ассортимент товара, открывать новые филиалы, приобретать мелкие компании. При определен­ных условиях эти действия на самом деле могут способ­ствовать росту. Но устранение ограничений в собственном бизнесе, на наш взгляд, более эффективно.

Устранение ограничений помогает найти новые направ­ления для роста компании. Директор одной крупной финансовой компании попросил своих скептически настроенных менеджеров найти и оценить ограничения, которые компания навязывала потребителям. Задание ока­залось очень полезным и позволило менеджерам увидеть то, на что раньше они не обращали внимания.

Чтобы заставить сотрудников сконцентрировать уси­лия на устранении ограничений, сначала нужно попросить их осмыслить свой потребительский опыт. Очень важно в данном случае развить острое, интуитивное ощущение ограничений, которые навязываются потребителям. Ком­пания Whirlpool, крупнейший производитель электро­бытовой техники, нашла для себя человека, который стал олицетворением ограничений, которые ее товары навязы­вали потребителям.

Исследование рынка, проведенное Whirlpool, показало, что потребители в целом довольны своей бытовой техникой. Но вникнув глубже, Whirlpool обнаружила скрытое недо­вольство всеми видами деятельности, для которых эти при­боры используются, — стиркой, приготовлением пищи, мытьем посуды. Хотя потребители не ожидали ничего большего от своих стиральных машин, кухонных плит и посудомоечных машин, все же они были очень недовольны работой по дому, которую им приходилось выполнять.

Это скрытое недовольство стало основой стратегии Whirlpool. В 1992 г. после десятков лет борьбы с конкурен­тами за уровень цен Whirl­pool решила разработать новую, более прибыльную стра­тегию продвижения своего бренда и подключить к этой работе всех своих сотрудников. Один из менеджеров уви­дел по телевизору программу новостей, в которой брали интервью у очень занятой женщины по имени Гейл. Сотрудник Whirlpool записал это интервью на пленку, так как увидел в этой женщине олицетворение целевого потребителя Whirlpool. Это была 40-летняя мать семейс­тва, воспитывающая нескольких детей и в то же время работающая на полную ставку. Гейл готовила, стирала и убирала. В обязанности ее мужа входили лишь спортивные игры с детьми и проверка домашних заданий. Интервью подтвердило результаты проведенного Whirlpool исследо­вания, которое показало, что в США множество женщин проводят на основной работе не меньше времени, чем их мужья, а приходя домой, выполняют почти всю работу по дому. Гейл олицетворяла собой такую занятую работаю­щую женщину.

В конце интервью ведущий повернулся к ней и спросил: «Вы заботитесь обо всех членах своей семьи, а кто же забо­тится о вас?» Прежде чем женщина успела что-либо ответить, ее муж сказал: «О ней забочусь я». За что Гейл смерила его испепеляющим взглядом.

Эта запись стала центральным элементом новой страте­гии Whirlpool, заставив всех сотрудников задуматься о том каким образом их компания может позаботиться о Гейл Почему, например, уборка после приготовления еды отни­мает у нее столько времени? Поверхность кухонных плит раньше делали таким образом, что счищать с конфорок пригорающий жир было непросто. Поверхность плиты Whirlpool идеально ровная, что значительно облегчает уборку. Посудомоечные машины раньше были очень шумными, теперь же Гейл может работать на кухне на компьютере, потому что новая посудомоечная машина Whirlpool не может ей помешать.

Но остается еще множество других ограничений. Поче­му стирка доставляет столько хлопот? Стиральная машина Гейл завершает работу быстрее, чем ее сушилка. Гейл ста­рается компенсировать это неудобство, начиная со стирки более легких, быстросохнущих вещей. Но процесс все рав­но затягивается, и Гейл теряет время и силы, бегая в подвал и обратно, и все из-за того, что никому не пришло в голо­ву синхронизировать работу стиральной и сушильной машин.

Поиск ограничений может оказаться эффективным приемом, заставляющим всю компанию задуматься о пер­спективах роста. Все рассмотренные нами примеры быстро­растущих компаний, успешно устраняющих ограничения, говорят об одном: возможности выявить и использовать ограничения для ускорения темпов роста и увеличения доходности всегда находятся рядом. Но менеджеры долж­ны обратиться к потребителям и поискать эти возможнос­ти сами. Это не та работа, которую можно поручить отде­лу маркетинговых исследований. Нужно спросить себя, почему потребители ведут себя именно так. Один автоди­лер заявил, что очень горд своими машинами, которые выставлены на площадке без каких-либо ограждений.

«Покупатели любят приходить после закрытия, чтобы полюбоваться на автомобили», — сказал он. Но он, навер­но никогда не задумывался, почему они приходят именно в это время, и ему не приходила в голову мысль, что они, возможно, приходят после работы, чтобы избежать встре­чи с ним.

Для того чтобы найти такие возможности роста, которые использовали компании CarMax, Schwab и Contadina, менед­жеры должны поставить себя на место потребителя и подумать: с какими ограничениями мне приходится мириться; что здесь не так?

По материалам статьи «Долой ограничения, да здравствует рост»

Джорджа Стока,

Дэвида Пектоа,

Бенджамин Бернетт

Гарвардской Школы бизнеса

Опубликованной  в Книге «Стратегия роста» Альпина Бизнес Букс

Мы - профессиональная консалтинговая компания. Мы ЭКСПЕРТЫ в том, что мы делаем! Основные направления работы консалтинговой компании Future Access:

Cтратегический консалтинг;

Управленческий консалтинг;

Оперативный консалтинг (автоматизация процессов управления предприятием);

Управление и развитие продаж (консалтинг продаж);

Бизнес-тренинги (бизнес-обучение и консалтинг персонала).