Методы и способы проведения диверсификации бизнеса

Одним из самых сложных вопросов, с которыми стал­киваются компании, является вопрос о том, стоит ли проводить диверсификацию. Подобное решение связано с высоким риском, но в случае успеха все старания, не­сомненно, будут вознаграждены. Можно привести много примеров успешной диверсификации, в том числе про­веденной такими компаниями, как General Electric, Dis­ney и ЗМ. Однако примеров неудач ничуть не меньше, достаточно вспомнить грандиозный провал компании Quaker Oats, попытавшейся выйти на рынок фруктовых соков, или неудачную попытку RCA заняться компьюте­рами, коврами и прокатом автомобилей.

Почему же результаты диверсификации так трудно предсказать, почему она всегда связана с риском? Во-пер­вых, решения, как правило, принимаются в обстановке, не способствующей тщательному анализу ситуации. Напри­мер, появляется интересная компания, и конкурент поду­мывает о ее поглощении. Или совет директоров торопит с освоением новых рынков. На руководство компании сва­ливается масса информации, которую в срочном поряд­ке необходимо переварить, — данные о внутренней норме прибыли, прогноз рынка, оценка конкурентов и т. п. — и все это в условиях дефицита времени. Во-вторых, что еще хуже, диверсификация подобно корпоративной стратегии постоянно то входит в моду, то выходит из нее. Поэтому ме­неджеры часто не имеют возможности руководствоваться здравым смыслом при принятии решений об изменениях, которые могут привести как к значительному увеличению стоимости компании, так и к существенным убыткам.

Но диверсификация не должна превращаться в коле­со Фортуны. Безусловно, она всегда сопровождается не­определенностью, но последняя сопутствует всем крупным коммерческим решениям. Большую роль здесь может сыг­рать полезный совет о том, как подойти к проблеме ди­версификации. Результаты проведенных исследо­ваний показывают, что, если менеджеры задумаются над шестью вопросами, которые я перечислю ниже, они смо­гут систематизировать свои размышления и снизить риск диверсификации. Отвечая на эти вопросы, они, конечно, не получат легких ответов типа «стоит — не стоит», но их размышления помогут взвесить риски и возможности и оценить тем самым вероятность успеха.

Эти вопросы и размышления не отменяют тщательного финансового анализа, который обычно предшествует ре­шению о диверсификации. А все перечисленные меры в совокупности помогут превратить сложное и часто связан­ное со стрессом решение в продуманное и обоснованное.

Итак, задумываясь над необходимостью диверсифи­кации, менеджеры должны задать себе следующие во­просы:

Что наша компания делает на сегодняшнем рынке лучше, чем конкуренты? Прежде чем идти в магазин, нужно по­смотреть, что осталось дома в кладовке. Так же и для ком­пании: прежде чем приступать к действию, важно опре­делить, в чем состоят ее уникальные и неоспоримые кон­курентные преимущества. Таким образом, первым шагом

будет определение тех возможностей, которые я в общем виде называю стратегическими активами.

Как обычно оцениваются эти стратегические возможности (стратегические активы)?

Зачастую очень неполно. Многие компании отождествляют страте­гические активы с текущим состоянием своего бизнеса. А бизнес обычно оценивается с трех точек зрения: товары, потребители и ключевая компетенция. Таким образом, со­гласно этому подходу компании Sony должна решить, что ее бизнес — это электроника и индустрия развлечений, или разные «карманные игрушки».

Менеджеры, которым предстоит принять решение о целесообразности диверсификации, должны думать не о том, что компания делает, а о том, что она делает лучше, чем конкуренты. Точное определение стратегических ак­тивов в каком-то смысле — определение бизнеса с точки зрения рынка. Этот подход заставляет компанию искать, каким образом она может создать добавленную стои­мость для поглощенной компании.

Возьмем, к примеру, британскую компанию Blue Cir­cle Industries, крупнейшего в мире производителя цемента. В 1980 г. Blue Circle Industries приняла решение о диверси­фикации на основе весьма расплывчатого определения свое­го бизнеса. Менеджеры Blue Circle Industries посчитали, что компания производит товары для строительства домов. В соответствии с этим Blue Circle начала заниматься недви­жимостью, кирпичом, ликвидацией отходов, газовыми пли­тами, ванными и даже газонокосилками. Как сказал один из бывших руководителей компании: «Мы занялись произ­водством газонокосилок, исходя из того, что газонокосил­ка необходима для сада, а сад примыкает к дому». Неудиви­тельно, что деятельность компании на большинстве новых направлений оказалась неудачной.

Расплывчатый подход Blue Circle к определению бизнеса и диверсификации не позволил компании ответить на глав­ный вопрос: «Что является нашим стратегическим активом, когда и в какой сфере мы можем применить его наиболее эффективно?»

Примером компании, которая задумалась над этим воп­росом и добилась успеха, является United Kingdom's Bodding-ton Group. В 1989 г. Дэнис Кассиди, в то время председатель совета директоров компании, проанализировал ситуацию в своей отрасли. Тогда Boddington была вертикально интег­рированным производителем пива, которому принадлежа­ли пивоваренные заводы, оптовая торговля и пабы по всей стране. Но консолидация изменила ситуацию в пивной от­расли, сократив прибыльность небольших компаний вроде Boddington. Компания сумела продержаться благодаря тому, что ее стратегический актив заключался в наличии рознич­ной сети и отличном обслуживании: она отлично управля­ла пабами. Кассиди решил осуществить диверсификацию именно в этом направлении.

Компания распродала пивоваренные заводы и вместо них приобрела курортные гостиницы, рестораны, дома преста­релых и спортивно-оздоровительные центры, сохранив и обширную сеть пабов. «Решение о выходе из пивоварения было непростым, особенно учитывая, что компания занима­лась этим более 200 лет, — говорит Кассиди. — Но когда в нашем бизнесе произошли перемены, мы поняли, что не в состоянии конкурировать с более крупными соперниками.

Мы решили переместиться в другие отрасли, полагаясь на богатый опыт нашей компании в розничной торговле, об­служивании клиентов и управлении недвижимостью». Ди­версификация Boddington привела к созданию огромного акционерного капитала, особенно по сравнению с резуль­татами региональных пивоваренных компаний, решивших остаться в отрасли. Пример Boddington показывает, каких результатов можно добиться, если выйти за рамки поверх­ностного определения бизнеса и провести диверсификацию с учетом стратегических активов.

Какие стратегические активы необходимы для достиже­ния успеха на новом рынке?

После того как компания оп­ределила имеющиеся стратегические активы, она долж­на задать себе именно такой вопрос. Хотя ответ кажется очевидным, результаты моих исследований показывают, что многие компании совершают роковую ошибку. Они полагают, что наличия нескольких необходимых страте­гических активов достаточно, чтобы переходить к осу­ществлению диверсификации. На самом деле компания должна обладать всеми необходимыми стратегическими активами.

Еще один случай — диверсификация компании Coca-Cola, хорошо известной своим знанием потребителей, сек­ретов маркетинга и брендинга, а также обладающей уни­кальными возможностями в области розницы. Полагаясь на эти стратегические активы, в начале 1980-х гг. Coca-Cola решила заняться вином. Но очень быстро компания осоз­нала, что у нее нет самого главного для винного бизнеса — умения производить качественное вино. 90% необходимых активов оказалось недостаточно, потому что 10%, которых у Coca-Cola не было, были ключевыми факторами успеха.

Правило для компаний, стремящихся осуществить ди­версификацию, похоже на главное правило игры в покер: нужно знать, когда придержать козырей, а когда пустить их в ход. Если компания обладает всего парой стратегических активов, необходимых в бизнесе, где у большинства игро­ков значительно больше козырей, то рисковать не имеет смысла. По крайней мере, до тех пор, пока вы не сможете ответить утвердительно на поставленный выше вопрос.

Можно ли догнать и превзойти конкурентов на их поле используя методику стратегических активов?

Если бы Coca-Cola осознала отсутствие у нее важного для винного бизнеса стратегического актива, должна ли она была отказаться от своих планов по диверсификации?

Необязательно. В этой ситуации нужно ответить еще на ряд вопросов. Если у нас нет одного или более важных для успеха на новом рынке активов, можем ли мы приобрести их, развить у себя или превратить во второстепенные, из­менив правила конкурентной борьбы на этом рынке? Смо­жем ли мы сделать это с разумными затратами?

История диверсификации

Возьмем историю диверсификации Sharp Corporation. В начале 1950-х гг. компания решила развить имеющиеся у нее возможности в сфере производства и розничной про­дажи радиоприемников и начала производить сначала те­левизоры, а потом микроволновые печи. Sharp приобрела лицензию на производство телевизоров у компании RCA и на производство микроволновых печей у американской компании Litton, новатора в этой области. Аналогично в 1960-х гг. Sharp занялась производством электронных каль­куляторов, приобретя необходимые технологии у компании Rockwell.

Похожую стратегию использовала компания Walt Disney, расширяя сферу своей деятельности. Помимо мультфильмов, компания занялась созданием парков отдыха с аттракциона­ми, постановкой шоу, организацией круизов, управлением курортами, обустройством территорий, телевещанием, роз­ничными продажами, приобретая или развивая необходи­мые стратегические активы. Например, сотрудничество Dis­ney с компаниями McDonald's и Mattel в области рекламы помогло в развитии розничных продаж, а тесные отноше­ния с властями штата Флорида — в организации парков аттракционов.

Чтобы проиллюстрировать, как компании могут со­здать у себя необходимые стратегические активы, вер­немся к Sharp. В 1969 г. Sharp инвестировала 21 млн долл., почти четверть своего капитала на тот момент, в строитель­ство крупного завода по производству микросхем и цен­тральной научно-исследовательской лаборатории, чтобы заняться в дальнейшем производством полупроводни­ков. В 1990-х гг. компания вложила еще больше средств в освоение производства жидкокристаллических мониторов. Только в 1990-1992 гг. компания потратила 540 млн долл. на строительство заводов по производству жидкокристал­лических мониторов и выделила еще 550 млн на дальней­шие инвестиции.

Последний способ, помогающий выйти на новый рынок, несмотря на нехватку стратегических активов, заключается в изменении правил конкурентной борьбы на этом рынке и превращении недостающих активов в несущественные. В качестве примера приведем компанию Canon, которая в начале 1960-х гг. помимо своего ключевого бизнеса — про­изводства фотоаппаратов — решила заняться производс­твом копировальных устройств. Canon могла похвастать­ся отличным знанием фототехнологий и наличием сети ди­леров. Но в лице Xerox компания столкнулась с грозным конкурентом, лидировавшим на рынке высокоскоростных копировальных устройств. Xerox работала в основном с крупными компаниями и имела в штате сотрудников, за­нимавшихся прямыми продажами. Кроме того, Xerox чаще всего не продавала, а сдавала свои копиры в лизинг (эту стратегию компания успешно использовала ранее в борьбе с такими конкурентами, как IBM, Kodak и ЗМ).

Изучив ситуацию на рынке, Canon решила пойти другим путем. В качестве целевых потребителей компания выбрала средние и мелкие фирмы, а также массовых потребителей. Кроме того, Canon решила продавать свои копиры через дилерские сети, а также сосредоточиться на качестве и сто­имости копировальных устройств, а не на скорости их ра­боты. В результате через 20 лет Canon стала лидером рынка (по количеству проданных копиров), в то время как IBM и Kodak не смогли добиться в этой отрасли значительных результатов. Однако по существу Canon добилась успеха совсем в другом бизнесе, потому что компания изменила его, по-иному определив свои задачи.

Не все компании обладают достаточным опытом, финан­совыми возможностями и менеджерскими навыками, чтобы повторить то, что сделала Canon. Однако вместе с Sharp и Disney Canon является прекрасным примером для компа­ний, стремящихся к диверсификации, но не имеющих всех необходимых стратегических активов. Отсутствие послед­них можно компенсировать разными способами, но если этого не сделать, попытка выхода на новый рынок может закончиться плачевно.

Не приведет ли диверсификация к опасному дробле­нию стратегических активов? После того как менеджеры решат проблемы, связанные с предыдущими вопросами,

они должны спросить себя, действительно ли стратеги­ческие активы, которые они собираются экспортировать, можно перенести в новый бизнес. Многие компании оши­бочно предполагают, что можно разделить на части навы­ки и умения, которые на самом деле полезны только при условии единства всех составляющих, которые взаимно дополняют друг друга, помогая победить в жесткой кон­курентной борьбе. Подобные ошибки могут обречь дивер­сификацию на неудачу.

Иными словами, если компания планирует разделить, перекомпоновать и перенести в новую область свои страте­гические активы, то она должна подготовить для них подходящие условия.

До 1980-х гг. SMH занималась только дорогими часами, которые продавала через ювелиров и специальных агентов. Главными стратегическими активами компании были: вла­дение технологией производства сверхтонких часов с пре­цизионным механизмом, налаженное производство и без­упречная репутация швейцарского качества. Однако этих умений было недостаточно, чтобы победить в конкурент­ной борьбе на рынке товаров массового спроса. Требовались также обширная дистрибьюторская сеть, современный ди­зайн и новые навыки в организации розничных продаж.

Чтобы решить эту проблему, SMH решила начать с са­мого начала и создала в Милане собственную лабораторию дизайна, Swatch Design Lab, в которой работают художни­ки, дизайнеры и архитекторы со всего мира. В то же самое время внутри компании создавались необходимые условия для организации розничных продаж. Чтобы расширить дис­трибьюторскую сеть, SMH организовала совместное предприятие с компанией Bhamco. И наконец, SMH объединила свои новые стратегические активы с уже имеющимися зна­ниями в области часовых технологий.

Сейчас об успешности товаров Swatch известно каждому, но то, что предшествовало выходу марки на новый рынок, впечатляет еще больше. Менеджеры компании знали, какие стратегические активы необходимы; они создали или при­обрели недостающие активы и затем объединяли их с уже имевшимися в наличии, создав таким образом симбиотическую систему, в которой отдельные компоненты усили­вали эффективность друг друга. Выход компании на рынок часов массового спроса является ярким примером переком­поновки слагаемых ключевой компетенции для достижения успеха на новом рынке.

Будет ли наша компания лидером на новом рынке или простым участником? Даже если компания выходит на новый рынок со всеми необходимыми умениями и эти умения объединены в нужную комбинацию, она тем не менее может потерпеть неудачу. Почему? Чтобы получить; явное преимущество при диверсификации, нужно создать что-либо уникальное. Ваше конкурентное преимущество будет недолгим и диверсификация закончится провалом, если конкуренты в новой области смогут быстро и с не­большими затратами имитировать ваши продукты, при­обрести необходимые стратегические активы на открытом рынке или найти им эффективную замену. Другими сло­вами, нет никакой необходимости спешить с выходом на новый рынок до тех пор, пока у вас не появится способ победить его участников на их собственном поле.

Возьмем, например, такого гиганта в производстве пот­ребительских товаров, как японская компания Као. Под­разделение бытовой химии Као разработало технологию, которая позволяла изменять и делать более гладкой по­верхность таких товаров, как одежда и магнитные ленты. В конце 1980-х гг. Као использовала эту технологию для создания стирального порошка. (Стиральный порошок под названием Attack был защищен 91 патентом.) Благодаря ему в течение двух лет доля компании на рынке стираль­ных порошков увеличилась с 30 до 56%.

Учитывая успех новой технологии, Као решила исполь­зовать ее применительно к флоппи-дискам. Но результат оказался далеко не таким удачным. Если на рынке стираль­ных порошков благодаря новой технологии компания по­лучила преимущество, то для производителей флоппи-дисков технология оказалась не нова: либо конкуренты уже имели что-то похожее, либо у них был заменитель. Хотя у Као были все необходимые стратегические активы, но они не принесли ей конкурентного преимущества. Компания могла стать игроком на этом рынке, но была не в состоя­нии занять на нем лидирующие позиции.

Каким образом менеджеры могут определить, позво­лят ли стратегические активы занять лидирующие пози­ции на новом рынке? Они могут сделать это с помощью трехэтапной проверки.

Во-первых, необходимо спросить себя, являются ли уни­кальными стратегические активы, которые предполагается использовать на новом рынке. Например, компания Laker Airways успешно действовала на рынке туристических услуг с 1966 по 1976 г. благодаря стратегии низких затрат и низ­ких цен. Но в середине 1970-х гг., когда компания решила диверсифицировать свою деятельность и заняться регуляр­ными трансатлантическими авиаперевозками, она столкну­лась с такими конкурентами, как British Airways и крупные американские авиаперевозчики, и обнаружила, что ее уме­ние снижать затраты не является уникальным. Например, благодаря системе предварительного заказа билетов и уме­нию правильно рассчитывать количество пассажиров Bri­tish Airways предоставляла аналогичные скидки. В 1982 г. компания Laker Airways обанкротилась.

Во-вторых, менеджеры должны спросить себя: можно ли скопировать их стратегические активы? Например, компания ЗМ успешно диверсифицирует свою деятель­ность благодаря активу, который очень сложно скопиро­вать: она создала корпоративную культуру, стимулирую­щую творчество, инновации и дух предпринимательства. Хотя многие компании на словах стремятся к этим идеа­лам, лишь единицы могут реализовать свои стремления и успешно работать так, как это делает ЗМ.

В-третьих, менеджеры должны понять» может ли что-либо заменить те стратегические активы, которые они со­бираются экспортировать на новый рынок. Если конку­ренты не смогут скопировать ваши стратегические активы, возможно, им удастся создать что-либо похожее и свести на нет ваше преимущество. Компания Dell Computer стала продавать свои компьютеры напрямую конечному потре­бителю, заменив таким образом дилеров и отдел продаж IBM. Британский First Direct Bank свел на нет преимущество компании Barclay, обладавшей обширной сетью филиалов, связываясь с клиентами по телефону. Но что бы ни делали Pepsi или другой производитель безалкогольных напитков, они не могут повторить или заменить бренд Coca-Cola, что дает компании уникальное конкурентное преимущество.

Конечно, компании начинают диверсификацию только в том направлении, где надеются заработать. Но менедже­ры, планирующие выход на новый рынок, должны решить, какую именно прибыль они надеются получить. Акционе­ров не устроит статус участника рынка. Они хотят видеть свою компанию лидером, а для того, чтобы им стать, необ­ходимы единственные в своем роде и конкурентоспособные стратегические активы.

Какой опыт может получить компания в результате диверсификации и способна ли она воспринять этот опыт?

Дальновидные менеджеры задумываются не только об ус­пехе на новом рынке, но и, подобно хорошим шахматистам, смотрят на два-три хода вперед. Последний вопрос, который они задают себе, принимая решение о необходимости диверсификации, таков: какой опыт мы получим в резуль­тате выхода на новый рынок и поможет ли нам этот опыт в освоении других рынков? Часто компании используют опыт, полученный в результате диверсификации на одном рынке, для более быстрого и дешевого выхода на другой.

Наконец, менеджеры должны спросить себя, делает ли ор­ганизация все возможное для обмена информацией и опы­том между различными видами бизнеса, которыми она занимается. Чтобы сделать циркуляцию знаний возможной, в компании должны быть процедуры, облегчающие передачу навыков и умений между отделами и направлениями. Яркий пример такой организации — датский банк Lan & Spar. Его руководитель Питер Шу объясняет, что банку удалось осу­ществить диверсификацию (например организовать обслу­живание через банкоматы) и полностью раскрыть заложенные здесь возможности благодаря тому, что были созданы 17 рабочих групп. Б них вошли сотрудники всех отделов, ко­торые регулярно встречаются и делятся друг с другом новы­ми идеями и информацией. Кроме того, в банке постоянно происходит ротация кадров, причем некоторых сотрудни­ков переводят в другие отделы в качестве «интеграторов» и «носителей новой информации». Обеспечивая таким спосо­бом циркуляцию информацию внутри компании, Lan & Spar получает максимальную пользу от диверсификации. Хотя по объему вкладов этот банк занимает в Дании всего лишь 40-е место, по рентабельности он являлся лидером отрасли на протяжении пяти из последних семи лет работы.

Опыт, который компания может получить в результате диверсификации, очень важен, но, как мы видели, есть еще пять не менее серьезных вопросов, которые менед­жеры должны задать себе прежде, чем принять решение о выходе на новый рынок. Эти вопросы должны помочь избежать двух опасностей: излишней сосредоточенности на внутренних вопросах — в результате можно упустить прекрасные возможности для роста, и излишней сосредо­точенности на внешних вопросах — в результате можно растратить деньги акционеров на сомнительные авантю­ры.

Диверсификация была и остается рискованной игрой, и менеджеры, вступившие в нее, должны внимательно изучить свои карты. Только хороший игрок сможет правильно опре­делить, когда пустить в ход козыри, а когда их придержать.

Важные вопросы для успешной диверсификации:

Многие менеджеры принимают решение о диверсифика­ции, основываясь на результатах финансового анализа.

Учитывать эти результаты, конечно же, нужно, но одного этого недостаточно. Шесть вопросов помогут менеджерам выявить стратегические риски и возможности, которые таит в себе диверсификация.

1. Что наша компания делает на сегодняшнем рынке лучше, чем конкуренты?

Менеджеры часто принимают решение о диверсифи­кации, исходя из очень широкого определения своего бизнеса; без систематического анализа того, что отли­чает компанию от конкурентов. Компания увеличит свои шансы на успех, если определит, что она делает лучше конкурентов.

2. Какие стратегические активы необходимы для успеха на новом рынке?

Успех на одном рынке не гарантирует успеха на дру­гих рынках. Планируя диверсификацию, менеджеры должны выяснить, имеет ли компания все необходимые стратегические активы, гарантирующие конкурентное преимущество на территории, которую она собирается завоевать.

3. Можно ли догнать и превзойти конкурентов на их собственном поле?

Если менеджеры обнаруживают, что у компании нет всех необходимых активов, это еще не значит, что от диверсификации нужно отказаться. Можно купить не­достающие активы, создать их внутри компании или сделать второстепенными, изменив правила конкурент­ной борьбы.

4. Не приведет ли диверсификация к опасному дроб­лению стратегических активов?

Многие компании выводят на новый рынок проверен­ные стратегические активы и все равно проигрывают. Это происходит потому, что они разделяют стратеги­ческие активы, эффективные только вместе и не спо­собные функционировать по отдельности.

5. Какое место займет наша компания на новом рынке: будет ли она простым участником или лидером?

Компании, вышедшие на новый рынок, часто проиг­рывают новым конкурентам. Дело в том, что во многих случаях конкурентам удается скопировать их стратеги­ческие активы, купить их на открытом рынке или заме­нить аналогичными.

6. Какой опыт может получить компания в результате диверсификации и как организовать работу, чтобы максимально использовать его?

Дальновидные менеджеры знают, как превратить диверсификацию в ценный опыт. Они видят, каким образом новые направления бизнеса могут помочь в развитии уже существующих, в освоении ранее не­доступных областей и в повышении эффективности организации.

По материалам статьи «Стоит ли проводить диверсификацию?»

Константиноса Маркидеса

Гарвардской школы бизнеса

Опубликованной в книге «Стратегия роста» Альпина Бизнес Букс

в 2008 г.

Хотите провести диверсификацию? Обращайтесь к нам за подробной бесплатной бизнес - консультацией по стратегическим активам КРУГЛОСУТОЧНО в любой день! Специально для Вас график работы консалтинговой компании 24/7/365.

Мы - профессиональная консалтинговая компания. Мы ЭКСПЕРТЫ в том, что мы делаем! Основные направления работы консалтинговой компании Future Access:

Cтратегический консалтинг;

Управленческий консалтинг;

Оперативный консалтинг (автоматизация процессов управления предприятием);

Управление и развитие продаж (консалтинг продаж);

Бизнес-тренинги (бизнес-обучение и консалтинг персонала).